먼저 제가 좋아하는 문장 하나를 알려드릴게요.

어떤 책에서 본 문구인데 정확히 기억은 안 납니다.

“본인이 사업을 잘하고 있는지 궁금하면

직원들이 어떻게 일을 하고 있는지 보면 알 수 있다.”

일단 직원을 뽑았는데 일을 못한다는 생각이 들면

일단은 채용을 잘못한 본인을 탓해야 합니다.

물론 당연히 실제 업무 능력에 비해 채용 인터뷰만

기가 막히게 잘 보는 분들이 계시긴 합니다.

하지만 어쩌겠습니까?

일단 벌어진 일인데 일 못하는 직원을

탓해봐야 문제 해결이 되지 않습니다.

그냥 대표인 본인 탓을 하는 게 정신 건강이나

문제 해결 관점에서 큰 도움이 됩니다.

아무튼 이때 방법은 2가지가 있습니다. 

첫 번째는 잘 설득해서 다른 회사로 이직을 권하는 겁니다.

돌려 말한 건데 그냥 우리 회사를 자발적으로 나가게끔 잘 타이르는 겁니다.

아는 대표님은 이런 일이 생길 때 직원을 앉혀 놓고 이 이야기를 한다고 합니다.

‘옛날 옛적 미국에 어느 한 회사가 있었습니다.

일을 약간 못하는 직원이 있었지만 마음씨 좋은 사장님은

그냥 같이 일을 하기로 마음을 먹었습니다.

그리고 그 직원은 그 회사에서 20년 정도를 일해서 어느덧 45살이 되었습니다.

그런데 회사가 힘들어져서 직원 수를 줄여야 할 일이 생겼답니다.

그래서 마음씨 좋은 사장님은 약간 일 못하는

그 직원을 불러서 정리해고 대상자라고 이야기를 했다고 합니다.

그러자 그 직원이 본인은 일을 잘하는데

왜 잘려야 하는지 이유를 알려달라고 했답니다.

그제야 그 사장은 솔직한 심정을 털어놓았다고 합니다.

‘넌 일을 잘 못하지만 내가 그래도 널 월급 주면서 20년을 데리고 있었던 거야’라고요.

그 사장은 당연히 직원이 일을 잘못해도

회사에 오래 데리고 있었던 일에 관해

감사함을 표현하면서 어쩔 수 없는 상황이 힘들긴 하지만 이해해 줄지 알았습니다.

하지만 직원이 반응은 전혀 예상과 달랐습니다.

“사장님이 만약 20년 전에 내가 일을 못한다고 알려줬다면

그때 다른 기술을 배웠거나 내 능력을 발휘할 수 있는

다른 회사에서 경력을 쌓을 수 있었을 겁니다.

하지만 지금 내 나이 45살에 회사에서 잘리면

전 도대체 무슨 일을 할 수 있을까요?

이건 분명히 사장님이 잘못하신 겁니다”

이 이야기를 하면서 사회 선배인 나에겐 너의 업무 역량에 관해

우리 회사 관점에서 객관적으로 말할 책임이 있다고

하면서 퇴사를 권유한다고 합니다.

그러면서 단순히 우리 회사와 안 맞아서 그렇지 다른 회사에서는

너의 역량을 크게 키울 수 있을 거라고 말하면서

꼭 그 사람의 장점을 함께 이야기해 준다고 합니다. 

두 번째는 직원 업무를 수치화해서 객관적인 관점에서 다시 보는 겁니다. 

일을 잘한다거나 못한다는 건 주관적인 표현입니다.

그리고 직원이 일을 잘못한다고 느끼는 경우에는

대표의 관점이 틀린 경우도 있습니다.

예를 들면 매출이 떨어졌다고 생각을 해봅시다.

대표들이 흔히 실수하는 건 ‘난 이 회사에서 일을 제일 열심히 해,

난 이 회사를 직원들보다 당연히 더 사랑하고,

난 이 업무에 관해 회사에서 제일 잘해’라는 생각에서 비롯됩니다.

이런 생각을 하게 되면 회사에서 문제가 생겼을 때

대표들은 일단 문제 이유를 본인 스스로 보다

다른 곳에서 찾으려고 합니다.

내가 이 회사에서 일을 제일 잘하는데 매출이 떨어지면

이건 필시 내가 채용한 직원이 무능하다고 생각을 하게 됩니다.

보통 여기서부터 회사 내에 악순환이 시작됩니다.

회사 문제를 사장은 직원 탓만 합니다.

그러면 직원 입장에선 나름 열심히 했는데

이 문제는 직원 때문이라는 사장의 생각을 읽게 되면

분노가 끓어오르기 시작합니다.

그리고 월급 주는 대표의 회사가 망하길 기도하기 시작합니다.

참 아이러니하죠.

본인이 월급 받고 일하는 회사가 망하길 바라는 직원이

그 회사에서 일을 한다는 게요. 

앞서 이야기 한대로 일단 문제 발생의 모든 원인은

본인에게 있다고 생각을 하시고 해결을 해보시죠.

먼저 직원의 업무를 수치화하는 노력을 해보는 겁니다.

저는 보통 OKR과 같은 방식을 추천을 드립니다.

일단 그 직원이 달성해야 할 3개월 뒤의 목표를 수치화해서 제시합니다.

‘3개월 뒤에는 일을 조금 더 잘하기’와 같은 건

원하는 목표를 이루는데 큰 도움이 되진 않습니다.

‘3개월 뒤 회사 매출 15% 향상하기’,

’3개월 뒤 이 제품 누적 판매수 300개 달성’

혹은 ‘3개월 뒤 상담건수 30% 증가인 400건 달성’과 같이

객관적으로 성취 여부 판단이 가능한 숫자로 목표를 정해줍니다.

그리고 그걸 이루기 위해서 해야 할 매일 세부 업무 기본 3가지를 다시 설정합니다.

‘매일 블로그 포스팅 1개,

인스타그램 포스팅 1개,

단골 고객 5분 인스타그램 방문해서 댓글 남기기’와 같은

매일 기본 업무를 직원과 같이 정합니다.

이런 식의 접근이 좋습니다.

’**님! 3개월 뒤에 매출 30%를 더 올리기 위해서

**님은 매일 어떤 일을 하면 그 목표를 달성하는데

기여를 할 수 있을까요?’와 같이요.

일을 잘하는 직원들의 공통점은

내가 회사에서 하는 업무의 목표를 정확히 파악을 하고 있습니다.

지금 일을 못한다고 생각하는 직원이 어쩌면

명확한 목표가 없어서 그런 상황을 겪을 수도 있습니다.

그리고 반드시 함께 정한 매일 업무가

그냥 해야 하는 숙제가 아니라 3개월 뒤 목표를 이루기 위한

업무라는 것을 지속적으로 상기시켜야 합니다.

상황에 따라서는 매일 업무를 바꾸는 것도 중요합니다.

이제 이 객관적인 결과를 바탕으로 업무에 관해서 이야기를 나누면

이 직원의 업무 역량에 관해 조금은 객관적인 시각으로 바라볼 수 있게 될 겁니다.

그래서 좋은 결과가 계속 나오면 이 직원은 일을 잘하는 거라는 확신이 생기겠죠.

그런데 여러 방법으로도 꾸준히 원하는 결과를 이루지 못하면

첫 번째 방법으로 돌아가야 합니다.

자발적으로 회사를 나가게끔 잘 타이르는 거지요.

그게 직원과 회사 모두를 위해 좋은 일이니까요.

물론 아무리 일을 못해도 회사라는 조직은

무조건 직원 채용을 평생 보장해야 한다고

주장을 하시는 분들에게는

이 글이 불편할 수도 있습니다.

하지만 저는 그분들의 의견도 존중합니다.

채용은 초기부터 엄청 신중해야 합니다.

회사에서 일어나는 모든 일은 대표탓이라고 생각하면

한두명 면접보고 채용을 결정하지 못합니다

의외로 쉽게 채용을 결정하는 대표님이 많습니다.

진지하게 고민해 보세요.

회사에서 가장 중요한 일 중에 하나는 우리 회사에 맞는 인재를 찾는 것입니다.

그리고 이건 쉬운 일이 아닙니다.

정말 최선을 다하고 많은 시간을 써야 하는 일입니다.